全球有1萬家以上門店的只有20幾個品牌，華萊士是其中之一。

中國有上萬家門店的品牌屈指可數(shù)，華萊士是有真正管理的一家。

餐飲規(guī)模發(fā)展到這個數(shù)字，早已不僅僅是產(chǎn)品、管理的問題，而是一種商業(yè)模式的勝利。

今天，我們就來揭秘，在那個年代能設(shè)計出這種模式的人，背后到底隱藏著怎樣的人性思考。

餐飲老板內(nèi)參 艷子 /文

01 創(chuàng)業(yè)初期：從模仿麥肯，到找準(zhǔn)“平價漢堡”的定位

華萊士的第一家店，是華懷余、華懷慶兩兄弟在2001年開出的，位于福建師范大學(xué)倉山老校區(qū)校門口。

隨著肯德基1987、麥當(dāng)勞1990年進(jìn)入中國市場后引發(fā)追捧，敏銳的福建商人捕捉到其中商機(jī)，紛紛模仿在更低線的市場開店。

據(jù)一位生意人回憶，1998年-2002年，錢最好賺。投資約100萬元就可以在地市開一家和麥肯差不多的店，一個漢堡賣10元，顧客仍大排長龍，半年就能收回投資。

所以，華萊士并不是第一個做炸雞漢堡的本土企業(yè)，甚至它開店時，別人的漢堡店都開了上百家。

而且，一開始，華萊士也是完全照搬麥肯的模式，面積700多平，也設(shè)置了兒童樂園。

“價值跟它們差不多，結(jié)果發(fā)現(xiàn)生意非常慘淡?！比A萊士董事凌淑冰說，開業(yè)沒多久，在距離它們500米的地方，開了一家德克士。

這一下子把華萊士逼入絕境。

華氏兄弟決定破釜沉舟，推出了“特價123”促銷——即可樂1元、雞腿2元、漢堡3元，正面迎戰(zhàn)德克士。結(jié)果，3天營業(yè)額就從2000翻到了8000。

雖然這次促銷是賠本賺吆喝，但卻引發(fā)了華氏兄弟的思考：漢堡和炸雞市場很大；但80%的普通市民吃不起。

2001年，福州的平均工資是300多塊一個月，但是吃一餐麥當(dāng)勞肯德基至少要100塊。因此，華萊士率先推出了三個漢堡10塊錢。

“我們發(fā)現(xiàn)，漢堡在美國實際上跟中國的米飯一樣的，是大家都能吃得起的價格，后來我們不斷做戰(zhàn)略調(diào)整，走平價模式。漢堡定價只是麥當(dāng)勞、肯德基的二分之一，三分之一左右。”凌淑冰說。

在麥當(dāng)勞、肯德基、德克士三座大山之下，華萊士算是雞蛋碰石頭。

為了控制成本，在選址上，華萊士主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段；經(jīng)營面積摒棄大而全，撤掉兒童樂園；門店端，統(tǒng)一設(shè)計、裝修，設(shè)備統(tǒng)一采購；營銷上，平價擴(kuò)客源，薄利多銷。

“我們是從高校出發(fā)的，后來專門走高校、社區(qū)，很多人笑我們說走農(nóng)村包圍城市的路線，也可以這么說。”

在福州，從師大到福大到農(nóng)大，然后走出去，從長三角到珠三角，沿海地區(qū)先發(fā)展起來，再往內(nèi)陸走。

至今，華萊士的足跡遍布了30個省市區(qū)，有一萬多家餐廳，全國員工有7萬多，顧客粗略計算有6億。

02 連鎖擴(kuò)張期：“沒打工仔、沒打工妹，都是合伙人”

隨著“平價漢堡”的模式日漸成熟，華萊士踏上了連鎖擴(kuò)張的征程。

一開始也通過放加盟“跑馬圈地”，后來發(fā)現(xiàn)加盟店存活率很低。但傳統(tǒng)直營速度太慢，管理成本還很高。

餐飲最需要資金，需要不斷投入。如果跟銀行、資本都借不到錢的情況下怎么辦？凌淑冰說，他們想到跟員工合伙，然后用眾籌的模式開店。

在華萊士體系內(nèi)，沒有打工仔、打工妹，都是合伙人、老板，都是當(dāng)家作主的。所有門店都是店長負(fù)責(zé)制，他們當(dāng)成自己的事業(yè)在打拼。

除了員工合伙之外，身邊的親朋好友也做了投資，包括招商部，所有跟華萊士合作的，包括裝修的人，都有投資門店 ，包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商也是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

1、開創(chuàng)“合作連鎖”模式

這就是華萊士開創(chuàng)的“門店眾籌、員工合伙、直營管理”的合作連鎖商業(yè)模式。

簡單地說，就是公司通過門店眾籌的方式將股份下放給員工或者外部合作者，讓其與公司形成利益共同體。

公司提供技術(shù)、原料、物流、品牌輸出等支持，通過直營管理確保經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，配合門店眾籌，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)雙向持股的深層次合伙。

這里面眾籌分兩種，對內(nèi)眾籌是將公司高管、核心店長及員工變?yōu)椤巴啡恕?，即從雇傭關(guān)系，轉(zhuǎn)變成合伙關(guān)系。

華萊士每個店店長可享受優(yōu)先投資入股權(quán)，員工可靈活投資，入股2.5%～40%不等。

對外眾籌是將供應(yīng)商、門店房東以及其他利益相關(guān)者納入眾籌對象。如華萊士參股的上游供應(yīng)鏈企業(yè)達(dá)8～10家。

所以，華萊士的門店不是某一個人的，而是屬于一個團(tuán)隊的。

這種獨特模式不僅留住了人、籌集了錢，還實現(xiàn)了門店硬件和軟件的標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)了快速復(fù)制和擴(kuò)張。

而且有效發(fā)揮了每個人的主人翁精神，最終形成了華萊士的共贏文化。

2、店不加盟，人可加入

華萊士不開放加盟，不開放代理。沒有統(tǒng)一的400服務(wù)熱線。

但店不加盟，人可加入。華萊士對外提供三個職位：店長、服務(wù)員、訓(xùn)練員，渠道就是咨詢就近門店。

華萊士之后，福州連鎖餐飲品牌大部分門店都是通過這種合作模式開出。比如瑪格麗塔、周麻婆、醉得意、小叫天等品牌。

在福州，經(jīng)常能看到這樣的景象。兩家同品類的餐廳距離不到20米，在同一條街上搶生意。而他們的老板卻坐在茶館里一起喝茶聊天，因為他們相互“持股”對方的餐廳。

3、“產(chǎn)業(yè)整合”現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)

當(dāng)門店開到一定的規(guī)模，聚攏的資源越來越多，華萊士早就不靠薄利多銷賣漢堡賺錢了。

依托上萬家門店及投資平臺進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)鏈整合，才是它真正的競爭力。

就是說，從餐廳的瓷磚、坐椅到廚房設(shè)備，再到雞塊、牛肉、面包、可樂甚至托盤紙，龐大的統(tǒng)一采購量，可以確保從供應(yīng)商那拿到最優(yōu)惠的價格，確保了終端門店的市場競爭力。

理論上，華萊士可對涉及的每一個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行深度整合，每一個都是一個龐大的市場。

比如，華萊士旗下?lián)碛惺畮准颐姘a(chǎn)企業(yè)，除了供應(yīng)華萊士的需求外，同時也對外供應(yīng)產(chǎn)品，龐大的采購量不僅使工廠的規(guī)模效應(yīng)達(dá)到最佳，每家面包廠都為企業(yè)貢獻(xiàn)數(shù)百萬元的利潤。

就這樣，優(yōu)勢資源向強(qiáng)者集中的“馬太效應(yīng)”，使華萊士的商業(yè)模式越來越優(yōu)化，“百城萬店”并非最終目標(biāo)，而是一個里程。

03 平臺期：讓天下沒有難做的小餐飲

很多人知道華萊士依托“門店眾籌、員工合伙”的模式發(fā)展壯大，其實忽略了與之相匹配的管理模式。

“華萊士自創(chuàng)的兩大模式，一個是商業(yè)模式，一個是管理模式——數(shù)字化內(nèi)控管理?！绷枋绫f。

因為親朋好友、合作伙伴眾籌，員工合伙，“這么多年餐飲連鎖經(jīng)營，他們做的不是生意，而是在經(jīng)營一種信任。”

好的內(nèi)控是信任之基石。

2004年開始，華萊士招兵買馬，開始用系統(tǒng)化進(jìn)行管理，這才能夠在全國建了20幾個分公司。

華萊士把一家餐飲門店當(dāng)一家小公司經(jīng)營，主導(dǎo)誰投資，誰收益，門店自負(fù)盈虧。把餐飲連鎖看做一個集團(tuán)企業(yè)，因為涉及的產(chǎn)業(yè)鏈太長了，有生產(chǎn)基地，有物流，有門店，所以要建立內(nèi)控管理。

做過餐飲都知道，涉及三大模塊：門店管理模塊；總部管理模塊；配送，為門店提供更多的貨源，這三個模塊，華萊士是獨自經(jīng)營核算的。

為了節(jié)約成本，采取店長負(fù)責(zé)制，人財物三個權(quán)限全把關(guān)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本核算之后，不管量多量少，店長都要賠。“當(dāng)時店長工資只有兩三千，如果管理不好，有成本差異，照樣要賠?！?/p>

在發(fā)展的過程中，他們不斷對軟件進(jìn)行升級，同時對員工進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)的培訓(xùn)，管理的培訓(xùn)，以此支撐整個集團(tuán)化企業(yè)多配送，多門店，多分公司的經(jīng)營模式。

凌淑冰認(rèn)為，餐企的趨勢是走向品牌化、連鎖化，而做大做強(qiáng)，必須要建立數(shù)字化、系統(tǒng)化的管理。但目前餐飲業(yè)目前80%以上還是夫妻店，個體戶，如果不升級則面臨被淘汰的命運。

“我個人的愿景就是草根抱團(tuán)，共創(chuàng)財富，希望搭建一個創(chuàng)業(yè)平臺，讓天下沒有難做的小餐飲。”

希望用華萊士這些年打造出來的三輛馬車：專業(yè)的管理團(tuán)隊、凌頂ERP軟件、優(yōu)勢的供應(yīng)鏈，搭建一個創(chuàng)業(yè)平臺，為夫妻店做升級，讓夫妻店能夠安心開一個小店，圓一個創(chuàng)業(yè)夢。

04 小結(jié)：從獨樂樂到眾樂樂，相融才能共生

從開薄利多銷的平價漢堡店，到整合產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)“百城萬店”的目標(biāo)，如今，華萊士更大的夢想是做一個創(chuàng)業(yè)平臺，幫助更多小餐飲品牌發(fā)展，并且定下了10萬+的新目標(biāo)——計劃孵化100個品牌，每個品牌做1000家店。

而內(nèi)參君也了解到，很多福州小餐飲品牌已經(jīng)從中受益，比如瑪格麗塔，在華萊士的幫助下，每年能新開200多家店。

梳理了華萊士的成長歷程，我們會發(fā)現(xiàn)，它賺錢的邏輯跟很多企業(yè)都不一樣，別人是把企業(yè)做大了，員工能受益，而華萊士把順序顛倒過來——“幫助員工成長，企業(yè)也隨之壯大”。

通過“讓利”顧客（平價漢堡），“讓利”員工（分股合伙），“讓利”供應(yīng)商（眾籌開店），最終實現(xiàn)了自身的強(qiáng)大。如今它要“讓利”其他餐飲同行。

這或許就是外界總結(jié)的華萊士的榕樹基因：扶持“新榕”獨立而不擔(dān)心“搶自己的地盤”是一種胸懷，能把“新榕”維系在一起形成“生態(tài)圈”則是一種智慧。

華萊士教給餐飲人最大的道理就是——相融共生的智慧和胸懷。

本文部分內(nèi)容整合自：思爾福，回顧 | 華萊士董事凌淑冰：餐飲連鎖企業(yè)數(shù)字化內(nèi)控管理體系

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