我曾經說過，除非有一天，大家需要的所有商品都能直接3D打印出來，并傳送到家，否則零售商存在的意義，就是不斷提高效率，降低中間環節的費用，為消費者創造價值。這其實正是京東構建的自營電商體系所努力追求的。我們自建倉儲物流、減少中間環節，就是希望以更低成本、更低的損耗，為消費者帶來更低的價格、更大的價值。

當然，就像沃爾瑪曾遇到的來自“體系”方面的干預一樣，京東這種效率的提升，一開始也受到了來自傳統經銷系統的壓力。而沃爾頓(沃爾瑪創始人)對類似批評的回擊，也給了在這個方向上探索的京東很大的鼓勵。他直言不諱地指出：我們只對顧客負責，只有顧客滿意了，你的飯碗才有保障，沒有人該對別人的生計負責。

同樣，正因為自信自己的商業模式是經過檢驗的、能為顧客創造價值的，京東才能坦然面對成長過程中諸如“傻大黑粗”、“資金鏈斷裂”等等誤解和質疑。有意思的是，考察沃爾瑪的崛起之路，我們發現，這種誤解和指責，有時候對一種新的零售模式是有利的，它讓沃爾瑪得以在沒人注意的情況下迅猛發展，一飛沖天，也讓京東在不被理解的情況下，打造了獨特的、他人難以超越的競爭優勢。

沃爾頓先生驕傲地說，還沒有任何一個競爭對手能夠以沃爾瑪這樣的效率經銷如此數量的商品，也不能把結構成本降低到像沃爾瑪這么低……今天的京東也可以自豪地說，我們在庫管理的品種是傳統大型零售機構的將近100倍，我們將傳統的零售行業成本降低了50%。

大道至簡，殊途同歸，沃爾瑪的先行實踐給了我們更多的信心。但也正是基于對自身商業模式的信心，我甚至不像老沃爾頓那樣，花那么大的精力去研究競爭對手。今天，我考慮更多的是，迅速壯大起來的京東，在保持我們引以為傲的高效，在電商行業以無遠弗屆的架勢打破區域限制，迅猛地擴展自己版圖的時候，我們怎樣繼續保持與顧客的親密距離，及時感知顧客訴求，滿足顧客的需要。

一如二十年前，年逾古稀的沃爾頓對自己的繼任者的提醒：當沃爾瑪達到千億美元銷售額的時候，是不是還能像它應該做到的那樣高效運營呢?是不是分成5家銷售額200億美元的公司會更好呢?

沃爾瑪的發展給了我們尋找答案的方向。在沃爾頓先生去世之前，沃爾瑪的銷售額剛剛突破400億美元，今天，其零售額已經超過了4700億美元(2014財政年度)，在全球擁有超過10000家商場，管理著超過200萬的員工。

但足以告慰沃爾頓的是，沃爾瑪仍舊是全球運營效率最高的零售企業之一，在數十年間保持了持續的盈利，是名副其實的世界第一大零售商。

沃爾瑪突破了規模不經濟的魔咒，秘密也許在于，伴隨這一零售帝國崛起的核心理念，仍然是沃爾頓先生二十年前總結的：沃爾瑪能一直保持良好的勢頭，一定是因為不斷滿足了顧客的需求，經理層不斷地激勵、關心員工，團隊精神、家族情誼、踏實務實的敬業精神以及對零售事業澎湃的激情，在新的時代得以傳承和發展。

而上述理念不是沃爾頓憑空想出來的，“完全是我們自紐波特時期就一直在做的每一件事情催生的產物——它經過了20年的醞釀”，并最終在書中沉淀為零售業經營的六大方法與十大原則。

這些原則和方法看似簡單，卻有著無數的細節組成，擁有無比豐富的內涵，其最初也許成型于沃爾頓一次巡店思考所得，也可能誕生于沃爾瑪的一次促銷，一次偶然的商品陳列組合，一名店員的靈光閃現……被沃爾頓事無巨細地記錄在了隨身攜帶的小黃本上，而隨著沃爾瑪帝國的壯大，小黃本最終成為一部獨一無二的零售業寶典。

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