最近有許多文章探討“餐廳食材B2B電商是不是一個合理的商業模式”，有一些還來自創業者的親身經歷，寫得很真實生動，不過這些文章基本上都是“反方”，結論大致都是“遲早全都要燒死”。確實，從一年多以前開始，全國各地有數不清的團隊在嘗試這個模式，但是幾乎都死光了(除了領頭羊之外)。對于這個問題，藍湖資本其實也沒有蓋棺定論，不過我們恰好就是碩果僅存的領頭羊“美菜網”的A輪投資人，所以我且平衡一下，以“正方”的角色來聊聊我們投資“美菜網”的邏輯，給大家提供一些不同視角。

　　藍湖資本的判斷可持續創新的“三把剃刀”，這里先用這三把剃刀來分析一下美菜網的情況。 　　第一把剃刀，變革因素為什么是現在，是什么發生了變化?核心其實就是智能手機的下沉(中小餐廳老板、金杯車司機等)，在這里不贅述。第二把剃刀，效率提升點這個創新對產業鏈的整體效率是否有提升? 　　有幾篇“反方”的觀點是“這個模式沒有減少環節，只是簡單替代”。講這個觀點的人，基本上舉不出確鑿的事實和數據。實際上，在一年多以前，美菜的銷售規模還不到現在的百分之一的時候，就已經有個別需求量大的生鮮品類的供應商可以從產地運來整車的商品，跳過銷地批發市場(新發地)，直接送到美菜的倉庫里了。 　　這里面的成本節省是非常明顯的。我們知道，生鮮商品的大部分成分其實是“水”，而水只要遇到空氣就會蒸發，所以生鮮商品一離開土地，馬上就開始了“損耗”，而且更多的損耗來自好幾個層級批發商的擺賣、搬運、磕碰。美菜的自營模式，可以最大程度地縮短這個過程、減少損耗。比起節省的損耗，美菜網為批發商節省的新發地的入場費什么的，其實都不值一提了。 　　自營模式，雖然跳過了若干級批發市場，不過也新增了一個環節“分揀倉庫”，這一點也被一些反方的朋友詬病，說，你看，這么大的倉庫，這么多人，不就相當于農貿市場嗎。這個理論乍一聽還挺有道理的，但是經不起推敲。相比自由市場，自營電商的倉庫的運營效率大幅提高，不論是從“人效”(人均交易額)、坪效(每平方土地的交易額)，還是從商品的損耗(周轉速度、擺賣搬動次數)來考量。考核不同零售業態的效率，“人效”是最核心的指標，自選超市的人效比自由市場高(所以在過去幾十年間，沃爾瑪等超市在全球快速擴張，替代了無數自由市場)，而自營電商的人效又比自選超市高。我曾經簡單計算過，京東的人效，按照GMV計算差不多是物美的6倍，按銷售額算也有3倍。 　　其實除了降低損耗、提高人效，這個模式還有許多效率提升點，包括終端配送帶來的便利、利用數據預測供求信息、一站式采購的便利，等等。在這里就不一一展開細說了。第三把剃刀，規模效應這個模式的規模做大了，是更高效還是更低效?這一點的反方觀點是，假如規模越大越低效，那么那些多如牛毛的小配菜公司和批發市場的組合，就是最高效的終極形態。 　　說實話，關于這一點，我們也還在觀察。確實有些客戶有個性化的需求。規模大了以后，管理成本也確實會提高。而且小配菜公司、小批發商在主人翁精神、避稅能力等方面，比大型自營電商更有優勢(且稱之為“小規模優勢”)。但是反過來說，大型自營電商也在某些方面有規模優勢，例如終端配送的規模優勢(客戶越多越密配送成本越低)，又例如規?；少彽膬r格優勢。 　　在中國，大型自營電商的“規模優勢”是否能夠PK掉“小配菜公司加批發商”的組合的“小規模優勢”呢?現在還難以下結論。不過幸運的是，美國有幾家公司幫我們“探了一下路”。其中一家叫Sysco，2015年的銷售額接近500億美金，最核心的業務線和美菜很相似，就是為中小餐館提供生鮮供應鏈服務，占其35%的銷售額和60%的稅前利潤。

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